Wellbeing, mehr als ein Trend

Die multiplen Krisen und die chronische Arbeitsüberlastung haben «Wellbeing» zum Topthema in Non-Profit-Organisationen gemacht. Wohlbefinden fördernde und nicht hindernde Arbeitsplätze bieten zu wollen, ist für NGOs im Prinzip eine Selbstverständlichkeit, doch nicht immer einfach, das auch tun zu können.

Das ist nicht weiter verwunderlich, sind doch viele Ursachen dafür draussen in der Gesellschaft, in der ‘VUCA World’ zu verorten, in der volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt. Diese schlägt, verstärkt durch die digitale Transformation, vielen aufs Gemüt und verunsichert sie. Dass deshalb am Arbeitsplatz nicht zusätzliche und vor allem nicht ‘unnötige’ Belastungen hinzukommen, ist umso wichtiger. Das hinzukriegen, gelingt nicht allen NGOs. Zum einen wegen dem sogenannten Zweck-Paradoxon, also nicht gut gehandhabte Konflikte im Streit um Strategie, Lohn und Ressourcen sowie der verbreitete Projektegoismus und zu viele Wechsel (mehr dazu in der Kolumne «Purpose Paradox»). Kommt zum anderen eine Überforderung durch zu grosse Aufgaben, zu viel Wandel oder zu wenig gut vorbereitete Führungskräfte hinzu, kann das zu Kündigung, Dienst nach Vorschrift, Abwenden oder Burn-out führen. 

Als Antwort auf die Tendenz eines sich verbreitenden Unwohlseins am Arbeitsplatz sind mancherorts Wellbeing-Programme aufgesetzt worden. Achtsamkeitskurse, Yoga-Angebote oder online Meditationen sowie Self-care-Tipps (wie einmal täglich spazieren zu gehen) schossen ins Kraut. Solche Angebote sind gut und wichtig, denn das Kapital der NGOs sind engagierte Mitarbeitende. Ihnen Sorge zu tragen, ist zentral. Wer sich wohl fühlt, arbeitet besser. So lautet die simple Formel. 

Sogar bei Amazon

Das haben auch Big Tech Firmen gemerkt. So hat etwa Amazon «Ama-Zen»-Boxen für die Angestellten oder Google Achtsamkeitsprogramme unter dem Label «Be Your Best Self» aufgestellt [1]. Das dürfte eher zur kurzfristigen Arbeitskraft-Regenerierung für Renditezwecke und nicht aus humanistischen Gründen geschehen, ist indes ebenfalls ein Indikator für den Trend. 

Wie auch immer, bei NGOs kann es jedenfalls nur darum gehen, langfristig und miteinander eine auf Vertrauen basierende Arbeitssituation für Organisation und Mitarbeitende zu schaffen, will man den gemeinsamen Zweck nicht nur verfolgen, sondern auch – zumindest teilweise - erreichen. 

Gut gemeint

So sehr diese Programme - zumindest bei NGOs - gut gemeint sind, ist dennoch etwas Skepsis angebracht. Denn Yoga-Kurse am Mittag und Gratisfrüchte bei der Kaffeemaschine können übertünchen, dass (zuallererst) allfällige strukturelle Ursachen angegangen werden müssten, wie zum Beispiel Schikanen durch Bürokratie und Hierarchie, Vorgesetzte, die nicht zuhören können bzw. ‘nicht dürfen’ oder dass keine offene Auseinandersetzung über die Spannung zwischen Ideal und Real geführt werden kann. So ist es in meiner Erfahrung immer noch ein weit verbreitetes Tabu, dass Vorgesetzte eigene Unsicherheiten und Unzulänglichkeiten thematisieren. Kommt hinzu, dass solche Angebote sich wie Zusatzaufwand anfühlen können oder für viele einen esoterischen Touch haben und nach «häb di, gspürsch mi» tönen, wo man doch aus anderen Gründen hier arbeitet. Kurz, sie sprechen nicht alle gleichermassen an und sind zudem eine Reaktion auf Probleme und Symptome.

Symptomreduktions-Massnahmen wie Mindfulness-Kurse und ‘Employee Assistance Programm’ (d.h. Beratung und Therapie für gestresste Mitarbeitende) sind wie gesagt wichtig, keine Frage [2]. Noch wichtiger ist meines Erachtens, präventiv zu agieren sowie den tieferen Ursachen nachzugehen. 

Bei NGOs kommen zwei Erschwernisse hinzu:

1. Hochaktive geraten, wenn sie sich vehement um gesellschaftliche Symptome kümmern, oftmals in ein Überengagement: Intrinsisch stark motiviert finden sie ihre Arbeit – auf eine Art zurecht – so wichtig, dass sie rücksichtslos werden können. Sich selbst gegenüber und damit auch anderen. 
2. Die weit verbreitete «Busyness», also die Überbeschäftigung, als Hauptübel: keine Zeit zu haben, Rücksicht nehmen, andere Sichten beachten und nachdenken zu können. Es scheint, als würden manche aus zur Schau getragenem Zeitmangel Bedeutung ableiten. 

Die Ursache hinter dem Übel ist häufig eine Dringlichkeitsgetriebenheit. Klar, es gibt gute Gründe getrieben und empört zu sein, was das Wellbeing-Problem freilich verschlimmert. Ich schliesse mich hierbei nicht aus: Es sind gerade auch eigene einschlägige Erfahrungen, die zur Mahnung führen, nicht die kapitalistische Devise ‘höher, schneller, weiter’ und das damit verbundene falsche Effizienz-Verständnis nachzuleben. Sondern Qualität vor Quantität zu stellen. 

Ganzheitlicher Ansatz vonnöten

Achtsamkeitskurse und Äpfel sind zwar gute Dinge, setzen jedoch nur auf der individuellen Ebene an, was die Botschaft mittragen kann: «Arbeite an dir und die Probleme sind bald behoben» - so wie man das wohl den Tech-Firmen unterstellen darf. Das ist zu kurz gegriffen. Einen ganzheitlichen Lösungsansatz, der Strukturelles und Individuelles verbindet, schlägt der Pädagoge und Psychologe Tho Ha Vinh vor: «Wenn sich die Mentalität nicht ändert, wird die strukturelle Erneuerung allein keine wirkliche Veränderung bewirken. Wenn wir uns dagegen nur auf die innere Dimension und die individuelle Veränderung konzentrieren, ohne die strukturellen Probleme anzugehen, könnten wir die Mitarbeitenden überfordern, die für Probleme verantwortlich gemacht werden, die möglicherweise strukturelle Ursachen haben. Wenn wir zum Beispiel den Stress am Arbeitsplatz reduzieren wollen, ist es ein guter Anfang, die Mitarbeitenden Achtsamkeit üben zu lassen. Wir sollten jedoch nicht vergessen, dass die Ursachen von Stress auch mit objektiven Situationen zusammenhängen können, die angegangen werden müssen, z. B. toxische Managementpraktiken (…)». Daraus leitet er auf der Grundlage des Gross National Happiness Index ein Programm für «Happiness and Wellbeing» für Organisationen ab [3].

Was nun konkret? Der erste Schritt ist ganz unoriginell: Weniger ist mehr. Das ist schnell und oft schon gesagt; und doch gilt: Weniger Aktivitäten und diese nachhaltiger. Sodann Strukturen und Entscheidungsprozesse klären und vereinfachen sowie einfache ‘Wellbeing Ingredienzien’ in den Arbeitsalltag einführen. Es braucht vor allem präventive Massnahmen arbeitskultureller Art: Räume zur Reflexion, Austausch unter Kolleg:innen und Zeit zum Lernen.

Kleine Gesten

Fürs Wellbeing kann aufwandsarm viel gemacht werden, indem man Alltagsroutinen wie Sitzungsgestaltung und Entscheidungsfindung anpasst und eine offene Haltung gegenüber den Kolleg:innen einnimmt - ja ganz altmodisch: Respekt, Höflichkeit und Freundlichkeit. Sowie, wenn’s geht: Echtes Interesse haben. Diese Haltung hilft, in Verbindung zu treten und in Resonanz zu kommen - ein seelisches Grundnahrungsmittel des Menschen: Man kümmert sich umeinander, fragt wie es geht, hört zu, nutzt kleine Interventionen, um die Sitzungen menschlicher, interaktiver – also angenehmer zu gestalten (hier ein paar Ideen dafür: «Healthy Ingredients for better Meetings»).

Und wenn es noch Chefinnen gibt, sollten sie primär neugierig-neutrale Fragen stellen und aufmerksam zuhören – auch zwischen den Zeilen – sowie gute Entscheidungen organisieren und Zeit für Reflektion geben, damit sie Dringlichkeiten nicht platt walzen. Und wenn es keine Chefs mehr hat, gilt dasselbe. Hinzu kommt, dass für viele die Selbstorganisation, weil sie (noch) ungewohnt ist, ein Stressor sein kann. 

Massnahmen

Die Journalistin Brigid Schulte schlägt für Firmen aufgrund von Studien des weiteren drei Massnahmen vor, die auch für Organisationen hilfreich sein könnten [4]: 

• Den Mythos der Geschäftigkeit ablegen [5] und regelmässig mitteilen, dass 24/7-Arbeit weder erwartet noch belohnt wird. Zum Beispiel indem im Abspann eines Mails angemerkt wird, dass nicht erwartet wird, das Mail sofort beantwortet zu bekommen. 
• Im Kalender arbeitsfreie und reflektive Zeit blockieren sowie Pufferzeit und Pausen einplanen. Es braucht täglich Pausen zum Erholen, Nachdenken und Austausch – siehe ‘Kraft der Pause’ [6]. 
• Arbeitsbelastung der Mitarbeitenden transparent(er) gestalten und die Zeit für die prioritäre Arbeit für alle sichtbar blockieren. 

Das alles nützt den Mitarbeitenden freilich wenig, wenn in ein paar Monaten die Organisation nicht mehr existiert: Ein gewisses Mass an Output ist natürlich nötig. Die Beziehung ist eine symbiotische: Es geht auch um das ‘Wellbeing der Organisation’, das in beider Verantwortung liegt – dem einzelnen wie dem Kollektiv der Mitarbeitenden. Nicht «die Organisation muss», wir müssen. 

Und das Wichtigste, das wir können, ist: gute Beziehungen am Arbeitsplatz fördern. Sie helfen am besten, den Stress zu vermindern, wie der Psychiater Robert Waldinger meint: «Hat man Kolleg:innen, die man mag, geht man lieber zur Arbeit» [7].

Macht glücklich

Das sagt auch die Positive Psychologie in ihrem PERMA-Model of Wellbeing [8]. Und ins gleiche Horn stösst auch der Glücksforscher Arthur C. Brooks: «Nur wer glücklich ist, kann auch erfolgreich sein. Nicht umgekehrt.» Und für das “auf zwischenmenschliche Beziehungen setzen, die einen erfüllen. Auf Familie und Freunde, auf Spiritualität auch. Und einer Arbeit nachgehen, die Sinn stiftet und Spass macht» [9]. 

Kurz: In Beziehung zueinander treten und die Organisation als Lebewesen und nicht (nur) als Maschine sehen (mehr hierzu in dieser Kolumne), ist der Schlüssel zum Wohlbefinden. Dieses darf also zu einem weiteren «Ziel, das es zu erreichen gilt» mit belastenden Zwängen verkommen, sondern Organisationen müssen eine aktive Rolle dabei spielen, Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu ermöglichen. Dafür braucht es nur etwas Bewegung, Achtsamkeit und Beziehungsförderung.

Fussnoten

[1] aus «Asanas für den Kapitalismus», Zineb Fahsi in Monde Diplomatique (August 2023)

[2] Dafür gibt es viele auch ganz kleine Soforthilfen z.B. acht 1-Minuten Übungen hier auf deutsch und englisch oder hier einige Tools für «vitalising moves», oder aus der Psychologie: 7 Wege um zur Ruhe zu kommen. Ganze Programem und Tools für Organisationen gibt es bei der Gesundheitsförderung Schweiz

[3] “A Culture of Happiness – How to scale up Happiness from people to organisations”, Tho Ha Vinh (Parallax Press, 2022), Ausschnitt zitiert von Seite 208.

[4]  Preventing Busyness from Becoming Burnout, Brigid Schulte in Harvard Business Review (2019)

[5] Ein Phänomen als Indikator der Geschäftigkeit ist folgendes: Es gibt Menschen, die hacken im Eiltempo auf ihrer Tastatur herum, vertippen sich laufend, und sind irrsinnig schnell darin, die Löschtaste zu bedienen. Unter dem Strich haben sie die Mail nicht schneller geschrieben als eine, die den Text normal eintippt. Sie haben nur schneller und dadurch geschäftiger gewirkt. Wenn du in Eile bist, geh langsam – wie schon Goethe zu einer Zeit sagte, in der es aus heutiger Sicht langsam zu und her ging.

[6] The Power of Pause, Philipp Burgess in ‘Forbes’ (April, 2021) – das geht über die klassische Pause hinaus, schliesst diese indes mit ein.

[7] «Wie wird man glücklich? Die Wärme der Beziehungen ist entscheidend», Interview mit Robert Waldinger, BUND 24.12.2022. 

[8] Der Begründer der Positiven Psychologie, Martin Seligman, hat das PERMA Modell eingeführt. Letztes Jahr ist von ihm zusammen mit Gabriella Rosen Kellerman das Buch «Tomorrowmind: Das Toolkit für mentale Stärke Gesundheit und mehr Freude an der Arbeit» bei ARISTON erschienen. Darin identifizieren sie fünf Grundhaltungen, die Wohlbefinden und Produktivität verbessern, nämlich: Sinnhaftigkeit, Gemeinschaftlichkeit (Team), Resilienz, Voraussicht und Kreativität).

[9] Arthur C. Brooks ist Professor «of the Practice of Nonprofit and Public Leadership at the Harvard Kennedy School USA”, und hat kürzlich zusammen mit Oprah Winfrey das Buch “Die Kunst und Wissenschaft des Glücklichseins» (FBV, 2023) publiziert. Das Zitat stammt aus einem Interview mit dem Bund (19.1.2024)